“Dit moest in één keer goed gaan”

“Alle hens aan dek”, zo omschrijft Nicolette Kroon de periode na haar aantreden als projectleider bijzonder beheer bij de gemeente Amsterdam. Haar taak: het in goede banen leiden van de ingrijpende reorganisatie van een jeugdhulpaanbieder in zwaar weer.

In juli 2020 neemt het Noord-Hollandse Levvel de verlieslatende aanbieder Lijn5 over, gespecialiseerd in de behandeling van licht verstandelijk beperkte jongeren. Lijn5 wordt onder de naam Levvel5 een dochterstichting van Levvel. In februari 2021 blijkt het geld dat gereserveerd was voor een reorganisatie op: Levvel5 staat op omvallen. “Levvel5 had voor de overname al te maken met een teruglopende vraag,” vertelt Kroon. “De verminderde instroom door de coronacrisis kwam daar nog bovenop. Bovendien was de reorganisatie niet snel genoeg op gang gekomen. Het geld was op en de continuïteit van de zorg was in gevaar.”

Hard werken

De kinderen, jongeren en gezinnen onder behandeling van Levvel5 waren het belangrijkst voor de 34 betrokken gemeenten, Amsterdam als accounthoudende gemeente voorop. Kroon wordt door de gemeente Amsterdam fulltime vrijgemaakt voor de klus, geen overbodige luxe. “Alle 7 regio’s van in totaal 34 gemeenten moesten op één lijn komen en er moest een realistisch plan komen waarvoor ze bereid waren te betalen. Zoals bekend rijzen de kosten voor jeugdhulp bij gemeenten de pan uit, dus we moesten kostenefficiënt en snel te werk gaan. Bovendien moesten we de zorg voor de jonge cliënten van Levvel5 waarborgen. Dit moest in één keer goed gaan, en snel.”

Praten en luisteren

Kroon heeft op dat moment al veel ervaring met projectbegeleiding van bijzonder beheer, onder meer in de financiële sector en de sociale woningbouw. De eerste fase van een probleemdossier is volgens haar overal hetzelfde. “In het begin is er altijd wrijving; omdat niet iedereen aan tafel dezelfde belangen heeft, maar ook omdat niet iedereen de gevolgen overziet. Daarbij ontkennen zowel publieke bestuurders als private ondernemers de problemen eigenlijk altijd langer dan verstandig is. Vaak zit er bij alle betrokkenen in het begin veel emotie.”

Kroon zet als basis twee werkgroepen op - een financiële werkgroep, en een jeugdzorg-inhoudelijke werkgroep - waarin experts en adviseurs van de betrokken gemeenten plaatsnemen. Ook de Jeugdautoriteit was in deze werkgroepen vertegenwoordigd. Kroon: “In het begin was iedereen ontzettend kwaad. Hoe kan dit nu gebeuren? We hebben toen veel gepraat, veel geluisterd en waar nodig overtuigd. Soms moesten we ook botsen, om ervoor te zorgen dat iedereen de ernst van de situatie begreep. De directie van Levvel en de voorzitter van de Raad van Commissarissen hebben uitleg moeten geven aan de gemeenten. Dat is een fase waar je echt doorheen moet: om iedereen op één lijn te krijgen, maar ook om emoties af te vlakken en het verleden af te sluiten om vooruit te kunnen kijken. Als je dat niet doet, krijg je die dingen later in het proces drie keer zo hard terug.”

De business case

Dan stelt het projectmanagement van Levvel5 met hulp van een extern bureau en input van Kroon een aantal mogelijke scenario’s op, waarvan er een gekozen wordt. Een aantal levensvatbare onderdelen van Levvel5 moet overgaan naar de moederorganisatie Levvel, een deel van de activiteiten in de regio Noord-Holland Noord moet worden verkocht aan andere partijen, en de resterende onderdelen worden gesaneerd. Het plan wordt in de werkgroepen uitgeplozen. Kroon: “Wat heel belangrijk was, en uiteindelijk de sleutel van ons succes, was dat iedereen zich inzette voor het totaal. Om een project als dit te laten slagen moet iedereen water bij de wijn doen. Dat betekent dat de vertegenwoordigers van alle gemeenten niet het onderste uit de kan willen halen, maar zich tevredenstellen met een compromis, dat zij goed kunnen uitleggen aan hun wethouder. Dat lukte omdat we in de werkgroepen vanuit gelijkwaardigheid met elkaar spraken. Amsterdam stelde zich niet op als de grootste, machtigste gemeente met het meeste geld die alles zou gaan bepalen. Van elke bijeenkomst kreeg iedereen het verslag, zodat iedereen altijd op de hoogte was. Uiteindelijk komt alles neer op heel veel praten. Ik denk dat mijn collega’s bij de gemeente Amsterdam geluk hebben gehad dat ik vanwege de coronamaatregelen vanuit huis werkte; op kantoor was iedereen helemaal gek geworden van mij omdat ik de hele dag door telefoneerde.”

Afspraken en overleggen

Toen alle betrokkenen akkoord waren met de business case, stelde Kroon een letter of intent op. Daarin werden duidelijke afspraken gemaakt over de monitoring, mijlpalen, de frequentie van bestuurlijk overleg, de rol van de werkgroepen, de bijdrage van de moederorganisatie, en - niet onbelangrijk - wie wat gaat betalen. “We hebben besloten de twee werkgroepen in ieder geval elke maand bij elkaar te laten komen om de maandrapportage van het projectmanagement van Levvel5 te bespreken. De adviseurs van de Jeugdautoriteit, aanwezig in beide werkgroepen, konden daardoor uit de eerste hand de ontwikkelingen volgen, meepraten en aan de bel trekken als ze het idee zouden hebben dat het mis ging. Met de bestuurders is afgesproken dat in het geval van escalatie de Jeugdautoriteit een dringend advies zou opstellen, waar het bestuur zich aan zou conformeren. Gelukkig is dat niet nodig geweest.”

Positief over samenwerking

Uiteindelijk is het project afgerond binnen de in het plan geraamde kosten, en meer dan twee maanden voor de deadline. Kroon: “Dat is echt de verdienste geweest van alle spelers, zowel van de gemeente als van Levvel5 en de moederorganisatie. We hebben in de beginfase een paar harde noten gekraakt; zo hebben we een toevoeging aan het bestuur geëist met kennis van bedrijfsvoering. We hebben met stevige discussies in het begin van het traject geïnvesteerd, waardoor we wisten wat we aan elkaar hadden en waardoor de samenwerking uiteindelijk heel goed is gegaan.”

“In het afsluitende bestuurlijk overleg overheerste tevredenheid. Wethouders verklaarden dat ze er tijdens dit project achter zijn gekomen dat samenwerking tussen gemeenten loont. Een uitspraak waaruit al blijkt dat die samenwerking lang niet altijd vanzelfsprekend is. We hebben elkaar vastgehouden, compromissen gesloten en een resultaat behaald waar iedereen blij mee is. Financieel pakte het niet voor elke gemeente even goed uit, maar ook de gemeenten die verhoudingsgewijs hogere kosten hadden waren positief over het proces en de afloop en betaalden zonder morren hun aandeel.”

Tijd en kennis investeren

Volgens Kroon heeft Amsterdam een belangrijke beslissing gemaakt toen ze haar agenda volledig vrijmaakten voor de casus Levvel5. “Veel gemeenten realiseren zich niet hoeveel werk het is. Mijn advies in dit soort situaties: investeer meteen bij het begin in een op dit gebied ervaren persoon en onderschat niet hoeveel tijd het kost. Denk niet dat een beleidsmedewerker of contractmanager het er wel even bij kan doen, dat gaat geheid niet werken. Voor dit werk heb je andere competenties en een bak ervaring nodig. Een goede projectleider is een daadkrachtige generalist. Iemand met financiële en juridische kennis, maar die ook de juiste vragen kan stellen over bedrijfsvoering en die iets weet van communicatie. Als je een casus als deze overlaat aan iemand met te weinig tijd, ervaring en de juiste competenties, loop je het moeras in.”