Openheid en kostenbewustzijn

“De belangrijkste reden waarom Elker het heeft gered?” Huesken hoeft niet lang na te denken. “Transparantie. Bij een crisis ben je geneigd om naar binnen te gaan. Al je aandacht wordt naar de interne organisatie getrokken. Wij hebben het tegenovergestelde gedaan. We zijn open geweest naar alle stakeholders: de gemeenten, banken, het ministerie van VWS, de IGJ, Jeugdzorg Nederland… En we hebben om hulp gevraagd, onder andere bij de Jeugdautoriteit. Die open houding was cruciaal.”

Dramatische cijfers

Toen Huesken in juli 2020 begon als bestuurder bij Elker, bleek de situatie anders dan zij had verwacht. “De cijfers klopten niet en bleken dramatisch. Nog even en we konden geen salarissen meer uitbetalen.” Huesken liet de hele organisatie analyseren door een extern bureau. “Het rapport was onthutsend. We moesten binnen een jaar 8,7 miljoen euro ombuigen om nog levensvatbaar te zijn.” Ze schreef een veranderprogramma op basis van het onderzoeksrapport, waarin het hele portfolio van Elker tegen het licht werd gehouden. “Welke producten leveren we? En tegen welke kostprijs?  Met hoeveel medewerkers? Welke systemen worden gebruikt? Hoe ziet onze vastgoedportefeuille eruit. Waar liggen onze risico’s en hoe kunnen we die beheersen? Het was een mega-opdracht, maar we hebben het plan heel strak gevolgd.”

Lastige periode

De reorganisatie was een lastige periode voor de medewerkers van Elker. Een deel van het zorgaanbod, zoals de JeugdzorgPlus, werd versneld afgebouwd. En de beschikbare tijd voor cliënten werd veel scherper bijgehouden. “De medewerkers leverden absoluut zorg uit het hart,” aldus Huesken. “Dat is te prijzen, maar er staan ook kosten tegenover die zorg. De afgelopen jaren hebben we kostenbewustzijn verbonden aan die zorg vanuit het hart. Dat was voor veel medewerkers niet makkelijk, maar uiteindelijk hebben we dat veranderproces met elkaar goed doorlopen.”

Ook daarin speelde transparantie een belangrijke rol. “Je moet de medewerkers meenemen in dit soort veranderingen, hoe moeilijk het ook is. Ik heb als bestuurder vaak het verwijt gekregen dat het alleen maar om cijfers draaide, ook al wist men dat er wat moest gebeuren. De coronaperiode maakte het nog extra lastig: alle communicatie moest via een beeldscherm. Dat was echt een zware periode. Ook al waren er geen gedwongen ontslagen nodig; de reorganisatie heeft veel medewerkers pijn gedaan. Toch zou ik het achteraf niet anders doen.” 

Zwarte cijfers

De moeilijke beslissingen hebben effect gehad. Eind vorig jaar schreef Elker voor het eerst weer zwarte cijfers. En dankzij de verkoop van een van de panden konden de leningen worden afbetaald. Dat laatste ging niet zonder slag of stoot. Voor de verkoop van een van de panden was Elker afhankelijk van een gemeente, vertelt Huesken. “Door de jarenlange onenigheid over de aanpak van jeugdzorg was het onderling vertrouwen helemaal weg. De verkoop was onderdeel van het herstelplan. Toen daar enorme vertraging in kwam dreigden we alsnog failliet te gaan, omdat we geen liquiditeit meer hadden. De Jeugdautoriteit heeft ons toen geholpen met een lening van het ministerie van VWS.” 

“Zonder die lening zou Elker nu waarschijnlijk niet meer bestaan”, zegt Huesken. “De Jeugdautoriteit heeft echt haar rol gepakt en ons enorm geholpen. Ze zaten bij alle belangrijke overleggen en dachten altijd mee. De adviseurs van de JA wilden alle maandcijfers zien, de cashflow en de voortgang van het herstelplan. Ze zaten er bovenop, maar het voelde als sparren. Ook voor onze opdrachtgevers was het fijn dat een neutrale organisatie meekeek. Dat bracht het vertrouwen terug.” 
Door het hernieuwde vertrouwen tussen de gemeente en Elker kon Elker het pand verkopen. Afgelopen mei werd de lening  vanuit eigen middelen terugbetaald. “Voor mij was dat een mijlpaal”, aldus Huesken.

Politieke werkelijkheid

Hoewel Elker inmiddels uit de schulden is, blijft Huesken waakzaam op veranderingen in financiering. “Het lastige van de jeugdzorg is dat het zich niet goed verhoudt tot de politieke werkelijkheid. Je bent als aanbieder afhankelijk van de gemeenten waar je actief bent. Elker heeft nu goede contacten en contracten met de opdrachtgevers, maar ik zie te vaak bij collega’s dat de financiering heel versnipperd is. Of er worden te lage tarieven geboden. Je kan geluk of pech hebben met je opdrachtgevers. We hebben daar mee te dealen. Wij moeten zorgen dat we onze administratie en kosten op orde hebben.”

“Achteraf gezien had Elker veel eerder hulp moeten inschakelen”, zegt Huesken. “Wat dat betreft is vroegsignalering, zoals met het Early Warning System, een goede ontwikkeling. Als het maar niet teveel werk oplevert. Maar die paar uur extra werk per kwartaal vind ik het wel waard. Want de ellende van een enorme reorganisatie, dat wil je echt voorkomen.”