"Kijk naar wat je zelf kan veranderen"

Een dalend instroom in de gecertificeerde instellingen (vanwege een tijdelijke sluiting), een toenemend verzuim door de coronapandemie en een nieuwe financieringsstructuur: 2022 was geen makkelijk jaar voor Combinatie Jeugdzorg. Het zorgde voor een verlies van zo’n 6 miljoen euro, op een omzet van ongeveer 32 miljoen. “Het ging echt de verkeerde kant uit”, zegt Gerda Huijbregts, bestuurder van Combinatie Jeugdzorg. 

Het flinke verlies in 2022 was reden om een transformatie in gang te zetten. Combinatie Jeugdzorg liet een onafhankelijk onderzoek uitvoeren door adviesbureau Deloitte en schreef, in nauw overleg met de twee regio’s, een herstelplan. De administratieve processen werden voor de zorgmedewerkers vereenvoudigd en er werden duidelijke afspraken gemaakt over het declareren van behandelingen. Dat had resultaat. “Ons best case scenario voor 2023 was een verlies van 2,2 miljoen euro”, vertelt Igor Maas, manager bedrijfsvoering bij Combinatie Jeugdzorg en uitvoerder van het herstelplan. “Uiteindelijk werd het minder dan 1 miljoen. Een verbetering van ruim 5 miljoen euro in één jaar. We hebben grote stappen gezet.”
“Het is een succesverhaal”, beaamt Huijbregts, “maar het was niet makkelijk. Het heeft veel gevraagd van de organisatie en de medewerkers.”

Onder de oppervlakte

De financiële onzekerheid bij Combinatie Jeugdzorg was niet nieuw. “We vreesden eigenlijk al in 2016 ten gronde te gaan”, vertelt Huijbregts. Bij de hervorming van de jeugdzorg in 2015 koos de regio voor Europees aanbesteden, wat voor een aantal systeemorganisaties grote financiële consequenties had. Uiteindelijk kwam er voor hen een lumpsum-achtige financiering, die tot 2022 doorliep. “Daar zat een forse bezuiniging aan vast, maar het zorgde wel voor een stabiele geldstroom”, aldus Huijbregts. “De verantwoording die hierbij hoorde hadden we goed geregeld en was op basis van unieke cliënten. In 2022 veranderde dat in een verantwoording op basis van uitgevoerde zorg.”

De nieuwe verantwoordingssystematiek bleek een grote omschakeling. Toen het contract in 2022 eindigde moest Combinatie Jeugdzorg ineens over naar een strakke P maal Q-financiering, de prijs keer het aantal behandelingsuren of -dagen. “Daar waren we niet op voorbereid”, aldus Huijbregts. “We leverden bijvoorbeeld veel zorg zonder passende beschikking. De nieuwe inkoop verliep dusdanig ingewikkeld dat we ons onvoldoende tijdig konden voorbereiden. Daarnaast werd onze opdrachtgevende regio opgesplitst in twee regio’s, met elk verschillende werkwijzen.” Door de coronapandemie steeg ook nog eens het verzuim en moesten de gecertificeerde instellingen tijdelijk sluiten. “We kregen te maken met een onderbezetting in onze 24-uurszorg. Die leegstand werd door de P maal Q-financiering niet gefinancierd.”

Onafhankelijk onderzoek

Halverwege 2022 zag Combinatie Jeugdzorg de bui al hangen. Huijbregts: “We waren niet goed ingericht op een andere financiering en verantwoordingssystematiek.” De organisatie stapte met haar zorgen naar de twee opdrachtgevende regio’s en de Jeugdautoriteit. “Met hen hebben we afgesproken om een onafhankelijk onderzoek te laten uitvoeren.” Hoewel het onderzoek geen grote verrassingen opleverde, was het waardevol voor de relatie met de regio’s. Maas: “Wij werken nu voor twee regio’s: een van tien en een van elf gemeenten. Beide regio’s zochten naar zekerheid over de continuïteit van de zorg. Een onafhankelijk onderzoek helpt om feiten op tafel te leggen, zonder schuldvraag. Het zorgde voor een gedeeld perspectief, waardoor we niet meer langs elkaar heen bleven praten. De insteek werd vooral: hoe kunnen we verder?” 

Samen met de regio’s besloot Combinatie Jeugdzorg om zelf een herstelplan op te stellen. “Je ziet vaak dat het bureau dat het onderzoek uitvoert ook een verbeterplan maakt”, aldus Maas. “Ik vind dat laatste onze eigen verantwoordelijkheid. Een herstelplan gaat over gedrag en cultuurverandering. Het is iets van de lange adem. Daarom moet het echt vanuit onszelf komen. We hebben de hoofdaanbevelingen uit het onafhankelijk onderzoek wel als uitgangspunt genomen voor ons herstelplan en externe hulp ingeschakeld bij de uitvoering.”

Uit het onderzoek kwamen twee hoofdaanbevelingen naar voren: zorg dat je in control bent (weet wat er binnen de organisatie gebeurt en breng de cijfers op orde, zodat je bij kan sturen) en zorg dat de processen goed lopen. “Vooral voor de tweede aanbeveling hebben we adviseurs ingeschakeld”, zegt Maas. “Zij hebben ons management en onze medewerkers geholpen om de zorg die we leveren ook daadwerkelijk te factureren.”

Zorgproces in kaart

Daarvoor was een andere manier van werken nodig. Met hulp van een transitiemanager organiseerde het management van Combinatie Jeugdzorg bijeenkomsten met medewerkers om de nieuwe manier van werken vorm te geven. “We hebben bijvoorbeeld met medewerkers het zorgproces in kaart gebracht”, legt Huijbregts uit. “Welke stappen doorloop je bij het verlenen van zorg? Wat is er echt nodig en wat kunnen we anders doen? Daar zijn belangrijke veranderingen uit voortgekomen, bijvoorbeeld bij het verlengen of ophogen van zorg voor een cliënt. Voorheen moest een zorgverlener die beschikking regelen en daar vervolgens lang op wachten. Nu wordt die administratie door ons servicepunt geregeld. Daar hebben we extra in moeten investeren, maar dat levert veel op: minder administratie voor de zorgverleners en efficiëntere processen. Iedereen weet nu dat er op tijd een beschikking moet worden aangevraagd.”

“Het is belangrijk dat je dit soort veranderingen inricht als een lerend proces”, voegt Maas toe. “Niets gaat in één keer goed. Dit vraagt om regelmatig overleggen: wat gaat er goed en wat niet? Je moet elkaar niet afrekenen op fouten, maar vooral checken of je de juiste richting opgaat.”
Huijbregts: “En de medewerkers die er het meest vanaf weten moeten het proces vormgeven. Zij moeten er in de praktijk namelijk mee werken.”

Stip op de horizon

Waar een externe transitiemanager veel hielp met het vormgeven van nieuwe zorgprocessen, hield Huijbregts zich vooral bezig met het informeren van de organisatie. “Voor medewerkers waren alle veranderingen niet makkelijk. Daarom wilden wij vooral een stip op de horizon plaatsen in plaats van druk op de schouders. We hebben meerdere zeepkistsessies gehouden met al het personeel, we hebben een nieuwsbrief ontwikkeld en we zijn regelmatig het gesprek aangegaan tijdens wekelijkse briefings. Altijd met de insteek: waar gaan we naartoe? We willen goede kwaliteit van zorg binnen een gezonde organisatie.”

Naast het meenemen van het personeel probeerde Combinatie Jeugdzorg vooral ook de regio’s mee te nemen in de uitvoering van het herstelplan. “We hadden vorig jaar elke twee weken een overleg met vertegenwoordigers van beide regio’s”, aldus Huijbregts. “Daarnaast hadden we regelmatig een bestuurlijk overleg met onder andere wethouders van de betrokken gemeenten.”
Maas: “In aanloop naar het herstelplan waren de overleggen nog niet zo constructief. We keken vooral met wantrouwen naar elkaar. Maar daar kwam gelukkig snel verandering in. We hebben alles op tafel gelegd: wat wel lukte en wat niet. De Jeugdautoriteit heeft die overleggen goed ondersteund. We zijn elkaar op alle fronten beter gaan vinden.”

Het beste voorbeeld van het herstelde vertrouwen is misschien wel de pilot die Combinatie Jeugdzorg mag draaien voor kleinschalige 24-uurszorg. “Wij bieden deze zorg in kleine behandelgroepen met 5 of 6 jongeren, die we meer individuele aandacht kunnen geven. We hopen dat daarmee de kwaliteit van de behandelingen toeneemt en de jongeren korter zorg nodig hebben. Daarvoor hadden we de steun van de regio’s nodig, want aan deze zorgvorm hangt een prijskaartje. Zonder het herstelde vertrouwen was dit nooit mogelijk geweest.”

Doorpakken

De komende tijd willen Huijbregts en Maas verder op de ingeslagen weg, met name met het kostenbewustzijn binnen de organisatie. “Maar wel in een goede balans”, aldus Huijbregts. "Namelijk het bieden van een goede kwaliteit van zorg binnen een gezonde bedrijfsvoering. Onze professionals gaan voor de inhoud en daar hoort ook kostenbewustzijn bij.”
Maas: “Op die nieuwe manier van denken willen we dit jaar doorpakken. Door de loonsverhoging draaien we over 2024 waarschijnlijk nog een licht verlies, maar 2025 verwachten we positief te eindigen.”

Wat de succesformule is om een verlieslatende organisatie weer op de rit te krijgen? Volgens Huijbregts is het vooral belangrijk om iedereen binnen de organisatie mee te nemen in veranderingen. “En ook in de successen. Toen het lastig was had iedereen verantwoordelijkheid. Nu het beter gaat deelt iedereen ook in het succes. En wees open naar de regio’s. Openheid schept vertrouwen. Dat geldt natuurlijk ook voor je Raad van Toezicht. Zij zijn bij ons heel belangrijk geweest, door kritisch mee te denken en ons als bestuur te steunen.”
Maas adviseert om als organisatie vooral naar jezelf te kijken. “Wees geen Calimero. Denk niet: wat doen ze ons aan? Kijk naar wat je zelf kan veranderen om een flexibele organisatie te zijn. En ga niet met de regio en de Jeugdautoriteit in gesprek alsof het lastige controllers zijn, maar zie ze als partners. In dat partnership zit het succes. Probeer samen te bedenken: Hoe kunnen we de zorg beter maken?”