Een Raad van Toezicht (RvT) die te veel op afstand staat, financiële problemen te laat ziet aankomen, onvoldoende specifieke expertise aan boord heeft of kampt met haperende ICT. Dit zijn voorbeelden wanneer de governance en de bedrijfsvoering niet op orde zijn.

Uit de casuïstiek van de Jeugdautoriteit is meermaals gebleken dat de governance en/of de bedrijfsvoering zwakke plekken zijn bij jeugdhulpinstellingen die in continuïteitsproblemen komen. Recentelijk hebben ook banken, de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) hun zorgen hierover geuit [1]. De afgelopen maanden heeft de Jeugdautoriteit daarom een oriëntatie gedaan ten aanzien van governance en bedrijfsvoering in de jeugdhulpsector. We hebben circa 50 betrokkenen en deskundigen gesproken en op 22 april een themabijeenkomst georganiseerd.

Conclusie: er zijn vanuit verschillende invalshoeken verbeteringen mogelijk en nodig.

Governance en bedrijfsvoering

Governance gaat over de besturing van de organisatie. Denk aan de wijze waarop de organisatie is ingericht en waar de beslissingsbevoegdheid ligt. Welke checks en balances zijn er en wie is waarvoor verantwoordelijk? De governance kent een systeemcomponent (inrichting) en een cultuurcomponent (gedrag). De bedrijfsvoering gaat over de wijze waarop een zorginstelling haar werkzaamheden organiseert en regelt. Bij instellingen die in de problemen komen, zijn er knelpunten ten aanzien van bijvoorbeeld vastgoed, ICT, personeel, declaratieprocessen, inzicht in de financiën van de organisatie of managementinformatie. In onze oriëntatie hebben we ons gericht op de jeugdhulpinstellingen, niet op het stelseltoezicht of op toezicht op gemeenten.

Governance gaat over besturing. Bedrijfsvoering gaat over de wijze waarop werkzaamheden zijn georganiseerd en geregeld.

Ontwikkeling in de sector

Ondanks de kritische noten van accountants, ministeries en wetenschappers, zien betrokkenen uit de jeugdhulpsector zelf behoorlijke vorderingen ten aanzien van de kwaliteit van de governance en bedrijfsvoering, met name bij de grote aanbieders.

Ten opzichte van andere zorgsectoren zijn het veld en de organisatie van de jeugdzorg complex. De oorzaken hiervan zijn de veelheid aan opdrachtgevers, de financiële tekorten bij gemeenten en de toenemende samenwerkingen in regio- en consortiumverband. Als we dit vergelijken met bijvoorbeeld de (Wmo), die ook bij gemeenten is belegd, zijn de producten van de Jeugdwet heterogener dan die binnen de Wmo. Er is in tegensteling tot het aantal zorgvormen binnen de Wmo een heel brede range van bijvoorbeeld dyslexiebehandeling tot zware intramurale zorg.

De in de jaren toegenomen complexiteit en de transformatieopgave voor de jeugdzorgsector vragen dan meer en soms ook andere dingen van interne toezichthouders. Daarnaast leidden deze ontwikkelingen tot een extra inspanning voor de bedrijfsvoering en zijn de administratieve lasten voor aanbieders sinds de decentralisatie toegenomen.

Professionalisering Raad van Toezicht

Opvallend is dat de participatiegraad van de jeugdsector bij brancheorganisaties als de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ) en de Vereniging voor bestuurders in de zorg (NVZD) wat lager lijkt te zijn dan vanuit andere zorgsectoren. Ook de bezoldiging van RvT’s blijft soms achter bij wat elders in de zorg gebruikelijk is. Participatie in brancheorganisaties en goede bezoldiging zijn geen noodzakelijke voorwaarden voor een goede governance, maar kunnen wel een goede balans tussen de complexiteit van de sector enerzijds en de kwaliteit van het interne toezicht anderzijds beïnvloeden.

Beloning RvT's

De Jeugdautoriteit onderzocht voor 88 van de relatief grote jeugdzorginstellingen hoe de beloning van de RvT’s zich verhoudt tot de voor die organisaties geldende maximale beloning volgens de Wet Normering Topinkomens. Er blijken grote verschillen te zijn tussen de organisaties. Bij 43% van de organisaties is de vergoeding 60% of minder van het maximum. Daarnaast is gebleken dat beloning van RvT’s in de jeugdzorg relatief achter blijft op die van de rest van de WTZi-zorginstellingen [1]

Kansen voor verbetering

In het jeugdhulpstelsel is er al veel verbeterd en er wordt steeds meer geprofessionaliseerd. Maar er is meer nodig voor de continuïteit van jeugdhulp. Zo zijn er uit de gesprekken concrete suggesties gekomen voor versterking van de governance en bedrijfsvoering. 

Een veel gehoorde wens is om meer standaardisatie binnen de sector in te voeren. Als de infrastructuur waarlangs inkoop, contractering en uitvoering plaatsvinden, beter en eenduidiger functioneert, ontstaat er ruimte om meer en beter te sturen op zowel effectiviteit als efficiëntie. Dit vergt een goede relatie tussen gemeenten/regio’s en aanbieders. Het spreken van elkaars taal en inhoudelijke en financiële kennis bij zowel gemeenten, als aanbieders, zijn daarvoor cruciaal.

De Jeugdautoriteit zal de komende periode haar stimulerende rol over kennisontwikkeling en –deling op het gebied van governance en bedrijfsvoering verder oppakken. Met verschillende partners zetten we daarom het gesprek voort. We blijven via onze early warning en onze thematische onderzoeken de ontwikkelingen monitoren. Tot slot bieden we maatwerkondersteuning bij specifieke vraagstukken over governance of bedrijfsvoering die vanuit de sector bij ons terecht komen.

bronnen:

1.  https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2019/03/05/igj-en-nza-versterk-de-integriteit-en-professionaliteit-van-de-bedrijfsvoering-in-de-zorgsector    https://www.nvb.nl/media/1320/nvb-zorgnotitie-van-bricks-naar-clicks.pdf

2. Op basis van bewerkte data van het SEO Economisch Onderzoek voor een evaluatie van de WNT uit 2020 in opdracht van min. BZK.